对中小微型企业而言，在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业。但中小微型企业有好多自己方面的优势：机动灵活，擅长应变；组织机构简单，工作效率较高；勇于革新，富于进取等等。然而，中小微型企业的这种优势是潜在的、可能的，而其存在的劣势却是现实的、势必的。在当今激烈的市场角逐中。中小微型企业是否就肯定缺少竞争优势呢？中小微型企业又怎么样回避自己的劣势，扬长避短，借助自己可能达成的优势呢？

“兵非益多，唯无武进，足以并力，料敌，取人而己。”

集中——兵家策略的根本原则，正是中小微型企业的存活之道。

这段源于于《孙子兵法》（行军篇）的话，意思是说：兵力不在愈多愈好，只须不盲目冒进，而能集中力量，判明敌情，团结内部，善用人才就好。“兵非益多”，反映出了《孙子兵法》的精兵主义思想。大型企业的人力、物力财力虽然较多，但也会因机构庞大发生冗员过多现象，影响了效率，而中小微型企业的组织假如能保持精简，人才都能得到充分借助，其效率非常高，就同样具备与大型企业相角逐的基础。

美国军地两栖人物科恩曾指出：“企业所处的环境好似战争一样，任何企业组织的资源，无论是盈利或非盈利组织，都是有限的。这就构成了企业策略和军事策略的基本一同问题——资源分配问题，即怎么样优先分配资源到决定性的机会上”。因为资源有限性的约束，使组织不可能在任何方向，任何范围都比角逐对手强大，只有在某1、二个重点上有所集中，才能形成与对手有显著差别的力量。正如《百战奇略》所言：“凡兵散则势弱，聚则势强，兵家之常情也。”

科恩在谈到将军事上的集中原则运用到企业上时还说道：“企业的目的就是分配这类有限的资源到一个强点上，在此点企业可获得比角逐者在满足客户需要方面的优势。”中小微型企业采取专业市场的定位方案，比如只制造优质的商品或元件，为特定客户服务，与只着重大量量生产的大企业相比较，采取集中原则的中小微型企业照客户户较佳，自然就具备较大的竞争优势。尤其是在角逐程度比较激烈，呈零和态势的市场上，依据集中原则研究中小微型企业的角逐策略，便有更重大的意义。由于，假如企业没角逐策略，或者有了所谓角逐策略，却不可以体现集中用有限资源的作战原则。而是分散配置其资源，那样企业就很难在决定方向、重点性范围里导致比对手更为强大的角逐优势，因而丧失其目的市场。

通过上述剖析，企业的集中策略可以理解为：企业所采取的一种集中为一组特定的用户服务的方案。这种方案的目的就是为特定的一个或少数几个细分市场提供效果最好的和最好的服务。如此，就使企业既具备达成差异策略的优势，从而能更好地满足特殊需要，又可以以较低的本钱获得角逐的有利地位。

集中的策略原则，对于发挥中小微型企业的角逐优势有着特殊的意义。假如中小微型企业不可以集中用我们的资源，就不可能打造我们的角逐优势。中小微型企业，尤其是小企业只应有一个经营范围，一个商品--市场，不然就会分散资源，在一个商品--市场中，也应把要紧力量放在某一价格上，比如最高价格或最底价位上，避开和大企业在价格强点上的角逐。《孙子兵法》有言：“强而避之”。在市场角逐中，同样也要避开角逐者的强点和优势。尤其是当角逐者拥有规模优势或在专利、专有技术、商标、分销途径等方面享有独占资源，且它们是某一经营范围的成功重点原因时，都应“强而避之”保存我们的实力，防止与对手的市场决战。换句话说：当角逐对手筑起壁垒时，应了解“涂有所不由，军有所不击”。既便是在即定的商品--市场经营中，必要的各种角逐方法，也应只以1、二项为主，并要集中资源培植它们，使其作为不同角逐者的个性。不可面面俱到，如此做必然分散自己有限的资源，不利于中小微型企业角逐优势的充分借助和发挥。

因为大企业总是有若干个目的市场，形成很多商品--市场经营项目，因而在事实上，大企业在某一个具体的决定点、某一个子市场上并不大，大企业分配给每个子市场上的资源与中小微型企业的全部资源相比，也就相差无几了。因而在市场角逐中，大企业并不可怕。可怕的是中小微型企业自己不可以集中资源。

在西方发达国家，很多中小微型企业以弱胜强，依赖集中策略的成功，早就证明了这一点。西方一些策略学者过去做过很多的调查研究，发现同是获得高收益，获得成功的中小微型企业，在角逐策略上毫无例外地具备如下特点：1、注意细分后的小市场，追求差别优势；2、杰出的企业家个人统一指挥领导；3、重视实质收益；4、有效地集中用研究与开发经费。

在策略上要藐视大企业，在思想上要看重大企业，树立一种再小也决不认输的顽强观念，彻底地追求企业个性，只须在适合的机会，集中企业资来自于必要的点上，集中力量突破，大胆冒险，就有获得成功的可能。

“企业的成功依靠于它在一个小的生态范围中的有效地位。”

小生位--中小微型企业经营范围选择的原则，自己优势借助的捷径。

以上这段话源于于美国著名管理学者彼得?德鲁克的《管理：任务、责任、实践》一书。“小生位”的定义也是他在《革新与企业家精神》的著作中正式提出来的。为了发挥和借助中小微型企业自己的优势，防止在激烈的市场角逐中与大企业从正面交手，遭受排挤或吞噬，以获得经营资源的相对优势。中小微型企业经营范围选择的原则，应是谋求“小生位”。

选择小生位的经营范围，事实上就是要垄断市场中的某一个小范围，使自己免受角逐和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独道的专长，争取在一些特殊商品和技术水平上成为佼佼者，渐渐积累经营资源，为中小微型企业的进一步进步提供先决条件，创造一些有利机会。

根据彼得·德鲁克的理论，小生位按其生成机理可划分为六大类：即自然小生位、空白小生位、互补小生位、专知小生位、潜存小生位和服务小生位。

1、自然小生位企业为获得超额收益，追求规模经济性，大企业一般会使用大量量的生产方法。这就自然为中小微型企业留下了不少大企业很难涉足的边缘狭缝地带。这类边缘狭缝地带的经营范围就称为“自然小生位”。容易见到的自然小生位商品大都具备如下特征：①市场规模较小，对大企业来讲，是些价值不大的商品；②大企业常见觉得是信誉风险大的商品；③是多品种、小批量生产方法的商品；④批量小的特殊专用商品。



自然小生位商品一般大型企业都不愿涉足参与角逐，这就为中小微型企业存活进步提供了便利条件。不少中小微型企业正是选择自然小生位投入经营资源，在与大企业不角逐的状况下成长起来的。

北京有个开关设施厂，是个集体开办的小型企业。在当时全国有六家制造电器控制设施的国营大厂，这六家大厂基本占领和控制了全国市场。但它们却不生产数目少、规格杂的非标准电器设施。有这种需要的顾客跑遍全国也找不到制造厂商。还有，当时的大企业一般使用年度定货的方法，一些急用设施的用户一时也很难得到满足。获悉这一状况后，该厂以生产非标准电器控制设施作为本厂的服务方向，拟定了“大厂遗漏大家拣，大厂缺的大家补，大厂不做的大家做”的经营方针，只须是顾客需要，随来随做，不限规格和数目。因此，该企业获得了非常大的成功，商品畅销全国。

2、空白小生位市场上所有些商品都不是经久不衰的，与生物的生命周期一样，每一种商品都有一个或长或短的生命周期。一个完整的商品生命周期包含：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不一样的阶段。

市场生命周期只不过一种理论上的描述。事实上，商品在市场上遭到很多社会经济原因、角逐原因和科技原因的影响。在一些状况下，商品的生命周期是可以延长的。究其缘由，主如果一种型号或一个品牌的商品虽然已经过时，但买家对此商品的需要仍然存在。通过对商品进行水平、特质、形态的改良（如：改变商品的功能、扩大商品作用与功效、更换材料、改变商品外部装修等）和改进市场营销推广方案（如：发展新市场，探寻新客户、重新进行市场细分、转移消费阵地、寻求新的作用、改变市场推广方法等），就能达到延长商品生命周期的目的，反之，假如企业不重视自己商品水平的改进和营销推广方案的革新，其商品生命周期也会缩短，甚至刚刚进入市场就会“夭折”。

一般而言，目前一代商品开始衰退，后一代商品尚未投产之时，市场上总是会出现“策略空白”。在这种市场空白中常常可以找到合适中小微型企业成长的小生位，这就是“空白小生位”。

在市场上居于显赫地位的大企业，假如搞好了商品换代的技术储备，预测并能把握商品更新换代的机会，就能自己填补策略空白，仍可在市场上居于主动地位。反之，企业的商品已进入衰退期，但没准时更新换代，就会加强市场策略空白。这个时候，假如中小微型企业采取主动，就可乘虚而入，争得主动。特别是两代商品间技术差异较大时，即使是实力雄厚的大企业，也很难将享有"首移优势"的中小微型企业从该市场中驱逐出去。

晶体管是美国著名的贝尔实验室在1947年创造的，不少人认识到电子管将要被晶体管所取代，但当时在世界电子行业中称雄的几家大公司仍沉迷豪华的超外差式收音机的高超生产技术，没立刻转产晶体管式收音机。荷兰的菲利浦公司原是很强劲的企业之一，它在收音机和电视机方面都拥有高人一筹的技术。但如此的企业也会衰退，其缘由是因为它的电子管技术太强了，强到令他们执著不放，以致于晶体管出现后，想赶都已经来不及了。与此相反，日本的索尼公司当时在国际上还不为人知，而且根本不生产家电商品，索尼企业的总裁秋田森多仅以二万五千USD让人"可笑的"价格，就从贝尔实验室购得了技术出售权，两年后，索尼公司就率先推出了首批便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，本钱不到三分之一。三年后，索尼竟占领了美国低档收音机市场，五年后，日本竟占领了全世界的收音机市场。

假如一个大企业的商品正处于盈利水平较高的成熟期，一般它是不会考虑商品是不是更新换代问题的。由于，如此以来，会“杀伤”老商品，影响企业的收益水平。此时，假如中小微型企业开始生产一种本钱结构、生产技术均与大企业商品不一样的代用品，蚕食企业的商品市场，大企业的商品就会提前进入衰退期。小企业一旦夺走了大企业的市场，大企业是没办法对其立即进行反击的。

3、互补小生位大企业依靠大规模、大量量的生产方法。凭着规模经济获得的商品本钱优势，是中小微型企业所望尘莫及的。然而，大规模、大量量的生产方法，必然要引起社会分工协作的进步。

一般说来，企业的经济规模是生产各零部件经济规模的最小公倍数，对于一个生产复杂商品的大企业来讲，不可能也不必使每一道工序都达到规模经济性的需要。大企业要想谋求收益最大化，真的得到“规模经济”有哪些好处，就需要摆脱“大而全”式生产体制的无形枷锁，求助于社会分工的协作。如此做事实上就为中小微型企业提供了存活方位，增加了大企业对中小微型企业的依靠性。像这种中小微型企业的存活方位就是“互补小生位”。就汽车制造业而言，一辆汽车有两万多个五千多种零部件构成，有哪家企业能离开中小微型企业的支撑而孤立无援地存活和进步下去的？中小微型企业可以"互补小生位"作为起点，走专业化进步道路，逐步积累实力，由小到大，由初级到高级成长起来。

4、专知小生位拥有独特技术和生产工艺优势的中小微型企业，完全可以运用常识产权来预防大企业染指自己专有常识，并向我们的商品市场渗透，从而在法律规范的保护下形成有益于中小微型企业成长的“专知小生位”。

中小微型企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺革新，可以获得具备新颖性、先进性、实用性的科技创造成就，或设计出商品的新结构、新形态、新装饰等。这类都可以作为发展新的细分市场，满足新的社会需要，减少商品生产本钱，扩大商品差异性的方法，以此来增强中小微型企业的角逐优势。然而，大企业比小企业具备更强的科研成就产品化和市场控制力，中小微型企业的专知一旦被模仿就会因常识价值的提前降低而被从市场上挤走。在常识产权的保护下，中小微型企业可以获得专知的专有权或垄断权，防止遭到大企业的驱逐和倾轧，取得相对平稳的成长环境。

并非只有少数技术开发能力卓越的中小微型企业才能进入专知小生位，通过专利出售规范，不少中小微型企业都可以谋得如此的小生位，由于对于一些企业或科研机构来讲，供应新技术成就总是比自己垄断用更为经济便宜。

5、潜存小生位在大家的现实日常，常有一些只得到局部满足、根本未得到满足或正在孕育，马上形成的社会需要，如此的需要盲点所构成的潜在的市场范围，称之为“潜存小生位”。

当然，发现和预测潜在的需要，是一项困难程度很大、艺术性最强的工作。中小微型企业一旦发现前途远大的潜存小生位，就应着手做好开发、生产、销售和管理工作，以打造更大的首移优势（首移优势源自很多原因，如：学习有哪些用途、客户的信任、专利保护、稀少资源的最早用等），加固经营壁垒，提升后来者的进入障碍，提升判断能力，延长中小微型企业垄断这一市场地区的时间，以期获得更为丰富的经济效益。

6、服务小生位即便中小微型企业的商品并无什么特殊之处，也可通过提供特殊的售后服务，借助其机动灵活，擅长应变的内在优势，依旧可以在无差别市场上划分出相对安全的经营范围来，这就是“服务小生位”。

譬如在商品供应之前，向买家介绍商品的性能、效果、用法；在商品销售中实行包送、包装、包换；在商品销售后负责商品的安装调试、问题排除、操作职员的培训。打造一个综合服务网是需要很多人力、物力和财力投入的，即使是最大的企业也很难面面俱到。中小微型企业则完全可以凭着天时、地利之便，在大企业服务网很难触及的市场地区内打造具备相对优势的服务互联网，为我们的存活和进步分割出一个小生位来。

综上所述，中小微型企业要想在激烈的市场角逐中存活和进步下去，第一在策略上要运用兵家的集中原则，第二就是根据小生位的生成机理选择一个合适自己进步需要的经营范围。使自己潜在的优势得到充分的借助和发挥，生产出与角逐者完全不同的，具备企业个性的商品来。